Porque entregar un proyecto y lograr que el negocio opere distinto son dos responsabilidades diferentes. Pueden estar en la misma persona, pero asumir que una incluye a la otra sale caro. La gestión del cambio responde por la segunda: que la inversión se convierta en una nueva forma de trabajar y en los beneficios que justificaron el proyecto.
Si un director me hace esa pregunta, primero le concedo algo. Si por gestión del cambio entiende mandar comunicados, armar presentaciones y organizar capacitaciones, tiene razón: no necesita a nadie más para eso.
Pero eso tampoco es gestionar el cambio.
Un proyecto puede salir en verde y el negocio seguir igual
Pongamos un caso. Una empresa implementa SAP. Contrata un buen integrador, asigna un PM con experiencia, arma un comité directivo y fija una fecha de salida. Diez meses después el sistema funciona: alcance cumplido, presupuesto bajo control. Todos felicitan al equipo.
Tres meses después, los usuarios llevan controles paralelos en Excel. Los gerentes piden reportes fuera del sistema porque no confían en los datos. Los beneficios del business case no aparecen.
El sistema funciona. La organización sigue trabajando como antes. Según los indicadores del proyecto, fue un éxito. Según la inversión, todavía no.
Lo que defiendo es el valor de negocio, no los entregables
No me interesa cuántos talleres, boletines o presentaciones produce un equipo de cambio. Me interesa qué logra modificar. Por eso mido otras cosas:
- No cuántos asistieron a la capacitación, sino cuántos usan bien el sistema.
- No cuántos correos se abrieron, sino si la gente sabe qué tiene que hacer distinto.
- No cuántos líderes fueron al kick-off, sino qué decisiones están tomando para sostener el cambio.
Si el proceso nuevo era para reducir tiempos, quiero ver los tiempos bajando. Si no bajan, quiero saber por qué antes de que el problema se vuelva normal.
Una empresa no invierte en SAP para tener SAP. Invierte para operar mejor, decidir mejor o vender más. Nada de eso pasa solo el día del go-live.
Un buen PM sí puede gestionar parte del cambio
Quienes trabajamos en gestión del cambio a veces explicamos mal nuestra disciplina: "el PM se ocupa del proyecto y nosotros de las personas". Como si el PM no trabajara con personas.
Un buen PM gestiona stakeholders, comunicación, riesgos y decisiones, y muchos detectan problemas de adopción antes que nadie. En proyectos acotados, un PM con experiencia en cambio, tiempo y respaldo de los líderes puede cubrir las dos responsabilidades.
La pregunta no es si es capaz. Es si alguien tiene la responsabilidad, el tiempo y la autoridad para hacerlo:
- El PM administra el calendario de capacitaciones. Alguien tiene que preguntar si esas capacitaciones preparan a la gente para trabajar distinto.
- El PM reporta que los líderes asistieron a las juntas. Alguien tiene que verificar si están tomando las decisiones difíciles que el cambio exige.
- El PM cierra un riesgo porque se cumplió el entregable. Alguien tiene que preguntar si el riesgo para el negocio desapareció.
Agregar una responsabilidad a una descripción de puesto no le da a nadie tiempo para ejecutarla. Y pasarle la comunicación y la capacitación a Recursos Humanos tampoco resuelve la adopción.
No defiendo dos puestos. Defiendo dos responsabilidades que no pueden quedarse sin dueño.
Gestionar el cambio también es decir lo que el proyecto no quiere oír
A veces el trabajo es cuestionar el propio proyecto. Decir que el proceso diseñado no va a funcionar en la operación. Que el grupo que todos llaman "resistente" está señalando un problema real. Que el sponsor sale en la foto pero no aparece cuando hay que decidir. Que ninguna capacitación va a corregir un esquema de incentivos que premia justo lo que se quiere eliminar. O que la organización no puede absorber cinco transformaciones al mismo tiempo, aunque las cinco estén en verde.
La gestión del cambio no está para convencer a la gente de aceptar cualquier decisión. También está para avisar cuándo una decisión vuelve el cambio más difícil de lo necesario.
Lo que el líder no puede delegar
Por encima del PM y de cualquier consultor hay una responsabilidad que nadie más puede tomar: la del liderazgo.
Un director puede delegar la coordinación, la metodología y la ejecución. No puede delegar la responsabilidad de que su organización cambie.
Si implementa un CRM y sigue pidiendo sus reportes de siempre, le acaba de decir a toda la empresa qué tan importante es el cambio. Sin mandar un solo correo.
Cinco preguntas antes de decidir
- ¿Cómo vamos a saber que la inversión generó los beneficios esperados, más allá de haber entregado el proyecto?
- ¿Quién está identificando y resolviendo lo que impediría adoptar la nueva forma de trabajar?
- ¿Quién prepara a los líderes y les exige los cambios de comportamiento que les tocan?
- ¿Qué indicadores vamos a revisar después del go-live?
- Cuando el equipo de proyecto se vaya, ¿quién sostiene los resultados?
Si el PM tiene respuestas claras, indicadores y respaldo del negocio, quizá no necesites a nadie más. Si las respuestas son vagas, o todo se reduce a comunicar y capacitar, el problema no es de metodología. Es de dirección.
Lo que le respondo a ese director
"No sé si necesitas contratar a alguien más. Primero quiero saber quién se está haciendo responsable de que tu inversión cambie la forma en que opera tu negocio."
¿Qué te sale más caro: gestionar el cambio, o descubrir seis meses después que tu organización sigue trabajando igual?
Preguntas frecuentes
¿Gestión del cambio y gestión de proyectos son lo mismo?
No. La gestión de proyectos responde por entregar la solución en alcance, tiempo y costo. La gestión del cambio responde por que las personas la adopten y el negocio obtenga los beneficios esperados. Se complementan.
¿Todos los proyectos necesitan un especialista en gestión del cambio?
No. Depende de cuántas personas y áreas se ven impactadas, qué tan distinto tienen que trabajar y qué capacidad tiene la organización para absorberlo. En proyectos acotados, un PM con experiencia en cambio puede cubrir ambas responsabilidades.
¿Cuándo debe entrar la gestión del cambio a un proyecto?
Desde el arranque. Abarca antes, durante y después de la implementación. Si entra cuando ya hay problemas de adopción, llega a limpiar en lugar de prevenir.